4.0 SUBSTITUTION : BASES THÉORIQUES, MODÈLES ET OUTILS

4.8 Facteurs humains et organisationnels

Toute intervention dans un milieu de travail comporte nécessairement une dimension sociale. Que le processus de substitution soit motivé par des considérations de santé et sécurité du travail ou de qualité de l'environnement, il va se heurter à des formes d'inertie et de résistance au changement souvent bien ancrées dans les entreprises. Certains auteurs suggèrent même que les considérations psychologiques et politiques constituent de plus grands obstacles à la substitution que les considérations plus techniques (Huisingh,1989 ; Olsen,1992 ; Sørensen,1992 ).

Divers aspects sociaux et organisationnels ont été décrits par Goldchmidt (Goldschmidt,1993a ; Goldschmidt,1993b ). Le point de départ du processus est souvent relié à des plaintes ou une certaine anxiété des employés, lesquels doivent être impliqués dans la suite de la démarche. L'employé est souvent celui qui connaît le mieux les particularités des procédés et des méthodes et peut ainsi suggérer des idées de substitution. C'est l'employé qui à son tour devra subir et faire fonctionner les changements opérés qui seront alors mieux acceptés si la démarche a été participative (Goldschmidt,1993a ; Filskov,1989 ). Cette démarche peut en fait impliquer, pour réussir, diverses catégories de personnels et de spécialistes : personnel d'entretien, services techniques, ingénieurs et chimistes, spécialistes en santé-sécurité et environnement, contremaîtres, fournisseurs, clients et utilisateurs. Dans cette équipe diversifiée, les spécialistes en santé-sécurité peuvent jouer le rôle de gérants de projet (Bradley,1990 ; Goldschmidt,1993a ). Olsen insiste sur le rôle clé joué par les techniciens, lesquels sont souvent très impliqués dans la recherche et l'essai de substituts éventuels (Olsen,1992 ).

L'opération de substitution doit recevoir l'appui explicite, sinon l'impulsion initiale, des plus hautes instances décisionnelles dans l'entreprise, étant donné que des coûts initiaux peuvent devoir être engagés, que des changements importants dans l'organisation du travail peuvent en ressortir et que la compétitivité de l'entreprise peut être modifiée. Forbes présente des exemples de programmes de prévention de la pollution (dont la substitution) planifiés au Canada dans divers secteurs industriels (Forbes,1993 ). Les bénéfices que les compagnies peuvent retirer sont multiples et affecter positivement leur compétitivité

(Huisingh,1989 ; Laden,1993 ; Russell,1992 ; Forbes,1993 ) :

amélioration de la qualité des produits, ;

bénéfices environnementaux (environnement général et milieu de travail);

bénéfices financiers directs (coûts de prévention, coûts énergétiques, coûts des matières premières, coûts d'assurance diminués);

meilleures relations de travail;

meilleure productivité;

meilleure image publique;

meilleures relations avec la communauté;

avantages au niveau du marketing.